购物中心想要快速推进解决资金问题实现重生-pg电子游戏

【行业新闻】

购物中心是个重资产模式，粗放型购物中心无法有效协助商户变现。自持购物中心回报率前低后高走势，前期回报率利息都无法覆盖，后高只是预期，何时兑现属于未知。购物中心依靠自身积累难以走出快速复制的模式，区域店王是购物中心的主基调。

购物中心想要快速推进，必需解决资金问题，涉及到资金来源以及低利息资金来源，才干度过艰难期。购物中心从宁波鄞州万达成功后，基本走向依附地产模式，俗称商业地产。通过低利息获取土地，做成住宅、金街产品销售，快速回笼资金，反哺购物中心。

解决资金问题，购物中心的另一大困局是解决招商问题。低成本获得的土地，商业氛围难以成型，要解决如何协助品牌商变现问题。这个问题短期是无解的只能让品牌商跟着共同培育，甚至自己下水跟着品牌商共患难。要让品牌商跟着玩，最好的方法就是做成行业老大，很多品牌不得不考虑全程跟进，不然就会失去国内最大的购物中心渠道。

当你做成行业老大，他人就要按你游戏规则来玩。这个时候，哪怕你用新人招商，品牌商都要买你账，入驻你购物中心。购物中心够多时，品牌商可以通过盈利门店来平衡亏损门店，财务就可以做平衡。没有这种号召力的购物中心，只能靠高管背景及个人能力来背书。

高举高打、快速复制在一个行业处于起步阶段是最好的方式，后期高仿万达模式的泰禾、新城等基本都是这个套路，行业存在强大上升空间时，比的就是快，唯快不破。

这种模式以规模驱动，早期经常被百货业看不起，觉得运营的没技术含量。当达到相当体量及时转换后，市场效应越发明显。对于万达来说，已经提前跑出来，后面模仿者就没那么幸运，开始遇到不同派系的阻力。

大部分购物中心，既做不到高举高打，更做不到规模化。基本在一两家店时，就举步维艰。

困局

任何商业投资最终都是为了变现。购物中心受制于前期高投入，急于回本补血。变现模式以招商阶段描绘前景，从而获得高租金溢价。对于逻辑是否能够跑得通，并没有做足沙盘推演，只是简单的觉得他人家的租金多少，自己的租金定价就应该多少。一旦试运行，发现流量不行，无法协助品牌商户有效变现，购物中心也无法有效变现，最终导致全盘胜利。购物中心利益分配存在重大问题，购物中心、主力店、中小商户三者利益如何平衡，如何扶持以及反哺，都没有足够清晰的认识。

大部分开发商只是认为自己缺乏商户资源，一旦资源嫁接过来，团队基本可以撤换，购物中心自然而然就会发展起来。

没有商业运营经验的新人入局后，积累的问题开始快速迸发。商户开始拒交租金用脚投票，开发商开始暴力催收，水火不容。用不了多久购物中心就垮掉了

购物中心行业，优秀的团队比优越的位置更重要。

破局

购物中心是一个整合品牌商户和消费者两端资源，形成有效匹配，获取溢价的一个平台。

招商阶段要明确做什么样的定位，吸引什么样的品牌商户、消费群体，以及自身是否能够有效驾驭控盘。

商户群体一般分为主力店以及中小商户。

购物中心稳定基石，主力店承担起购物中心局部面积进行招商、运营，通过自己以往的战绩为购物中心背书，让中小商户因相信主力店号召力，转移到相信购物中心，从而影响中小商户决策，愿意进场来玩。

主力店在自己业务领域一般拥有强大的供应链建设能力、运营实力、谋划能力等，能够为购物中心目标受众带来更优质更具性价比的商品，通过自身运营能力服务于受众。

如果购物中心在该领域无法实现比主力店更强大的供应链建设能力、运营谋划能力，购物中心通常选择放弃直接招商，选择通过主力店来驾驭该领域。

比如超市板块。

购物中心自己去组织一个个卖菜、卖肉的小摊，实际上从上到下都是很抵触的虽然上引水产打开了想象空间，但是购物中心的人马是蹲不下来做这些事的国内部分购物中心自建超市，由商管管理，基本没看到胜利的案例。购物中心人马去批发市场进菜，绝对干不过50岁大妈的议价能力。穿西装的干不过穿围裙的

自身没有能力选品的时候，购物中心就以选商为主。通过主力店这个中间环节，来整合小商户、商品，效率最高的直接整合小商户、商品，对于购物中心招商效率还是运营能力辐射半径都过长。

购物中心通过选择匹配度最高的主力店来衔接某一领域的选品、运营，并给予租金、运营、流量等扶持政策，协助主力店进行变现。

主力店如果在其强项无法继续深化改革，迎合市场，就会出现被边缘化，

购物中心做百货却可以，所以购物中心去百货化。

购物中心特点：选商不选品，最高效获取优质商品服务消费者的途径。

购物中心一边驾驭主力店，一边服务主力店。

招商过程中，很多开发商动则要招世界500强等超市，觉得可以为项目带来最大号召力。至于自己团队能力是否能够跟世界500强超市匹配，却从未思考过。万达曾经跟大润发过招，后来为什么没再见过大润发入驻万达。因为当时的万达没有能力压制大润发，同一个平台竞技，不是体量比大润发大，就能斗得过大润发。大润发在全国很多地方都把所入驻的购物中心杀得片甲不留。

想让主力店乖乖听你能够提供什么样的服务协助主力店进行变现。如果你没方法协助主力店变现，就没方法让主力店刀枪入库，乖乖做好商品供应链。蛋糕就这么大，主力店分分钟抢你生意。

购物中心与主力店相辅相成，同时相爱相杀。

超市选择上，选品能力越强的越受购物中心追捧。比如盒马鲜生，能够不时提供更符合受众需求的商品，通过活动运营，满足消费者增量需求，并形成商业变现。优质的主力超市是上游能够对接供应链，下游对接消费者，较高的选品能力、议价能力，给消费者带来更高性价比商品，形成独特的主力店魅力，同时还能为购物中心进行优质客户输出。

购物中心的职能一定是协助主力商户优质商品输出及进行变现，同时服务于消费者。

对于中小商户，就是引入匹配客群，增加其曝光率，保证其稳定发展和成长。

深化存量、服务好商户及客户同时布局增量市场

增量

激进玩法基本以深化外地存量为主，购物中心同质化的情况下，无法有效抚慰消费者进一步购物，进入内容无差异化市场。首店经济是线下差异化其它购物中心的主要内容之一，通过引入新品牌，线下激发消费者非计划性购物、猎奇性购物，来获得增量。目前，首店已经成为购物中心能否引发关注的核心指标之一。

夜经济的概念其实是中央与地方博弈后，消费税以后全部交地方。地方作为受益方，想尽方法促进终端消费，营造更好的消费环境。地方一下子成为夜经济的主推手。

对于购物中心来说，延长消费时段可以在时间空白档更好服务受众，获得更多销售额。消费时长是个市场博弈的过程，短期受益的地方因为税收对于商业会更加重视。中长期看，夜经济能够为购物中心带来更好的增量，特别是南方乡村。

购物中心在模式上需要积极转型，从规模上以快制快是竞争对手太弱的情况下的最优选择。当市场上出现像大悦城这种已经初步完成全服务链整合，完成上市开始步入快速扩张阶段，一二线乡村发展的购物中心未来都可能遇到阻击。

无法继续做增量市场，未来会加速边缘化。除了连招商都招不到无法开业的购物中心，还有更多已开业购物中心会在本轮行情中陨落。及时深化改革，调整自身定位，才干抵御市场的冲击。