李宁品牌重振之路-pg电子游戏

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宁可挤在这儿，也不放在北京的李宁总部。

这是danskin中国总经理闫志刚在接受懒熊体育采访时说的第一句话，danskin中国总部放在上海制造局路红双喜大厦3层，远离北京亦庄的李宁营运中心。

两年前，李宁收购了这个具有100多年历史的美国女子运动品牌。彼时的李宁，刚刚解脱3年的低谷期，扭亏为盈，并且在此前的八年，均没有收购过其他品牌。

重回正轨的李宁，需要在多品牌领域“一雪前耻”终究，此前李宁收购的乐途、艾高、凯胜，都算不上成功。

danskin就是李宁证明自身运营多品牌能力的一个全新战场。而这一次，李宁选择了新的战术。

有三个独立：招李宁体系外的人，把总部独立放在上海，个人直接跟李董事长（李宁先生）汇报，闫志刚表示，甚至在未来，danskin要有自己的供应链。

早在2016年签约danskin之前，李宁自己就确定了danskin运营模式。当时问他想要的busi生意）还是brand品牌）毫不犹豫地告诉我要的busi闫志刚回忆起两人第一次见面的情景。

想要生意上成功的李宁，变得更加务实了

danskin1882年诞生于纽约，从芭蕾舞舞蹈服起家；上50年代推出多功能双向拉伸尼龙紧身连裤袜，风靡花样滑冰和体操领域，又在尔后的60年代推出生活休闲系列。

2007年，知名管理公司艾康尼斯收购了这个百年品牌，2016年10月18日，李宁公司和艾康尼斯达成合作，独家经营danskin中国大陆及澳门地区的业务。据懒熊体育了解，双方合同价格大约是1亿元人民币。

danskin机会大于挑战，一个100多年的全球品牌，日本开了500多家店，做了12年，闫志刚表示。安踏刚刚收购fila时就成为这个新品牌的一号员工，一直做到全国销售运营总监，这段经历让他积累了丰富的子品牌运营经验。而在此前，闫志刚长年在耐克担任区域销售经理，办公地点从没出过（北京的建国门、cbd

选择了cbd高楼大厦和晋江工厂都浸泡过的闫志刚，也反映了李宁对danskin诉求—坚持品牌调性的同时，更加符合中国市场的需求。

上海k11danskin中国首家门店就在这个艺术购物中心的地下二层。danskin两边，分pg电子游戏-pg电子app别是ua 和puma select两个运动品牌，前者主攻健身，后者是一个潮流系列。

夹在中间的danskin呈现出一种复古的舞台效果，店铺里摆放着黑胶唱片和书籍。

目前，danskin产品线有5条，包括运动健身的stuido系列，时尚潮流的u-rhythm系列，针对职场白领日常需求的o-leisure系列，拥有美国dna da nce系列以及日本的中高端瑜伽系列，其中3条产品线经过更迭。

170平方米的门店里，左边是运动生活产品，t恤的价格从320-480元不等。中间有几件专业的连体舞蹈服，这个当家的品类在中国市场只占了5%价位在320-580元。门店右侧，则是训练、跑步等专业运动产品，紧身裤的价格在480620元之间，运动内衣售价420480元。

不少皮肤衣、连帽衫、休闲运动服构成了时尚和高端产品线，售价在880元、980元、1080元不等。定价上，danskin显然已经迈入了高端行列。

以运动内衣为例，耐克的价格在229-399元之间，lululemon大部分款式在420元左右，但少数冲到550元、650元，甚至850元的顶端。danskin价位在耐克、阿迪达斯、fila之上，但在lululemon迪桑特等品牌之下。

而消费者愿意为高价买单的基础在于—产品的专业性、时尚度以及品牌知名度和溢价空间。

因此，danskin必需要为自己的定价说出一个故事。

定价是主动的闫志刚表示，把女子运动作为优势，以一个100多年美国品牌的角度，pg电子游戏-pg电子app去考虑中国女性的肤色、体型，面对中国的中产阶级。

danskin日本定位是高端瑜伽，巴西偏向于集体舞蹈，韩国、英国又是一个女性健身品牌。中国的danskin并没有进口总部的产品，而是自己根据市场需求研发生产。

李宁2017年财报对danskin描述是舞蹈和瑜伽时尚健身产品”李宁的品牌矩阵中，包括红双喜乒乓球产品，艾高户外运动用品，凯胜羽毛球产品和乐途运动时尚产品。danskin李宁在高端品牌中的一个补充，也填补了女子运动的缺乏。

闫志刚承认，目前danskin心智还不精准，这就意味着，当提到danskin时，消费者无法发生具体的联想。而lululemon能够和瑜珈直接关联。

不能太贪心，要聚焦，做漂亮的专业运动，再带一点休闲的闫志刚表示，未来danskin产品一半主打专业运动，一半是休闲产品。

这种定位也让danskin得以进入一线乡村的一线商圈，目前danskin中国10家门店均是如此。

这些商场很难进，就死磕，闫志刚说，工作人员去聊，都是刚性的东西，销售额，扣点，都去聊软的商品差异化、营销差异化。

但两年10家店的速度绝对算不上快，和danskin几乎同时进入中国市场的joma 2016年被吉利集团收购欧后，两年内开出了250家门店，其中直营的有230家。

这个在西班牙主打足球的品牌，中国主打运动时尚，价位在安踏、李宁之上，fila之下。joma 中国ceo叶齐此前接受懒熊体育采访时表示，joma 进中国的前两年主要做商品（规划落地）终端建设和零售培养三方面工作，但在品牌建设和品牌推广方面会下更多功夫。

相比数量，闫志刚更在乎店效，和团队花了一年的时间才开了第一家店，danskin业务发展比我想得慢，现在pg电子游戏-pg电子app店效还不算理想，现在十几万（每月）目标是20万元以上，希望在摸索出单店模式之后，积累口碑效应，再大举扩张。

可以参考的根据上半年业绩，fila单月店效约在50多万元，而lululemon更是高达340万元。

这也决定了danskin营销上的小心翼翼—没有代言人，也没有大型活动，但有1000多个vip会员，平时会在门店里举行一些运动、化妆舞会、插花课等小班课活动。

相比大手笔的营销投入，danskin用最直接的方式与消费者沟通。dtc直接向消费者出卖）正是各大品牌在过去几年不断投入的业务。

经常去门店和消费者聊天，店员每天在群里说，消费者今天买了什么，为什么买，比如衣服扣子位置不对，就马上让设计师改，闫志刚希望构建一个快速反应机制，这能保证产品及时反馈消费者的需求。

认知里，产品是第一位的产品 营销 运营 管理，1 0 0 0有了1才有01没有做好，0一大堆，都是没用的danskin显然还处于打磨“1阶段。

带领着一个20多人的小团队，这里的人已经快速更迭了50%希望永远坚持这个规模，用灵活弹性的扁平组织来应对外界迅速的变化。

danskin身上的小心谨慎，李宁花了15年才买到运营多品牌的经验教训。

2003年，李宁拿到ka ppa 大陆和澳门的独家代理权，2005年与艾高（aigle成立合资公司，次年以3.05亿元收购红双喜57.5%股份，并以近4亿元的拿下乐途（lotto未来20年中国业务特许经营权。

这些子品牌中，只有2006年开始就由中国动向独立经营的ka ppa 经历过辉煌。得益于时尚运动的差异化，更受益于中国运动用品行业刚刚起步的东风，ka ppa 得以用跑马圈地的原始方式，用五彩斑斓的t恤横扫中国的大街小巷，营收一度达到40亿元左右。

艾高和乐途就在这样的风潮下模仿起了ka ppa 扩张方式。

2009年，李宁正式开展乐途品牌运营。2004年就加入李宁的伍贤勇成为乐途负责人。第一年，乐途就在全国53座城市开出171家店，其中直营58家，获得7600多万的收入。

业务虽然仍处于负盈利状态，但亏损已控制在预算范围内…计划lotto乐途)品牌在未来两至三年内取得良好的发展，李宁在当年财报中表示。

市场竞争尚不激烈时，跑马圈地确实能在前期取得奇效，终究消费者的唯一购物渠道就是实体店，而他可选择范围也算不上太多。

但在市场愈加饱和时，这种单一的扩张就是硬币的另一面。品牌尚未找准定位，商品还没来得及优化，渠道的拓展只能带来无效客流，而不能转化为购买力。如果此时调整，过多的门店则更是繁重的包袱。

2010年，运营第二年的乐途开始重新定位品牌，并全面落实娱乐营销、加大渠道拓展。年中，乐途开始调整，强调零售盈利能力，但全年收入仍然只有9000多万元，品牌认知度也只获得18.7%增长，这都逊于李宁的预期。

2011年，近1.2亿元的营收成为乐途的巅峰”这和李宁的期待相距甚远。

李宁开始在2012年寻求调整，与lottosport订立补充协议，将乐途特许权的终止日期从2028年年底提前至2018年12月31日，也就是说，20年的特许经营时间在经营5年后就被砍半。

至此，李宁也没有再公布乐途的收入，乐途的收入从2013年开始被计入“其他品牌”店铺关闭，生意转向线上渠道，生产、研发和销售等环节放权予李宁上海电子商务。

而包括乐途、艾高、凯胜在内其他品牌占李宁集团总营收的比例还在不时下滑，从2012年的3.1%次年的2.2%再到2014年的1.7%直到去年首次低于1%仅剩下0.6%

固然，2012年爆发的行业库存危机让几乎所有品牌都遭遇下跌。但几乎和乐途同一时间段进入中国市场的fila却在之后获得了胜利。

2009年，安踏收购了fila中国商标权及业务。一开始，fila也经历了摇摆不定的定位，一度模仿ka ppa 挨着ka ppa 开店，但在ka ppa 衰落之后，fila又把lacost作为新的对标，并以舒适为刚需，突破了地域和季节的限制。而意大利风格的简洁设计让fila易于搭配，消费者喜欢买成套的产品，这意味着高客单价和店效。

经历了前五年的亏损之后，fila从2013年开始大踏步向前，门店不时扩张，并将产品线拓展到儿童、潮流、专业运动。今年上半年，fila已经拥有1284家直营店，营收更是去年突破50亿元。这证明了多品牌运营的市场空间和可行性，也让其他国产品牌看到希望。

时隔八年，李宁再度选择了danskin作为这项生意的新试验。

和2008年一样，2016年的李宁同样处在上升期。但不同的这是经历过最低潮之后的攀爬，李宁更懂得合理有效地分配资金和资源。李宁自己也重返公司日常管理，李宁更加具有凝聚力。

而运动行业也在这八年间发生巨变—安踏在2011年逾越李宁成为国产第一大运动品牌，fila胜利让多品牌收购成为中国运动品牌的风潮，新零售横空出世，和消费者的沟通方式发生了前所未有的改变，细分运动市场也逐渐兴起，运动休闲风盛行。

体育行业也终于从追求“先大后强”演变为“先强后大”解脱了对跑马圈地的迷思，精减渠道，进而更加注重零售效率。

这个大背景下，李宁低调运营着danskin

合理谨慎的运用资源投入有商机的运动品类市场，包括投资danskin品牌…品牌渠道拓展现阶段仍以测试为主…未来，品牌将以数字化渠道推广为主，传送品牌价值观，通过日常联系加强与消费者沟通的纽带，李宁在2018年年报中表示，这和过去形成鲜明对比。

如果danskin能够胜利，对李宁集团而言也将大有裨益，李宁目前的一大挑战正是零售运营改革，提升零售效率。

闫志刚心目中的节奏是这样的当单店月均店效达到35万元，即一年店效400多万时，再扩张到3400家店，以此达到15亿元左右的规模。

danskin十年规划会经历四个阶段，现在1.0明年年中是2.0未来可以做男子、鞋和童装，然后快速发展，4.0就是做多个danskin子品牌，闫志刚表示。

李宁自己用一种宽容的心态来看待这项新业务，女子算是李宁最薄弱的市场，目前我还是处在摸索阶段，怎么找到品牌定位产品定位，今年到年底会继续尝试，李宁本人说。

入华两年，danskin仍在寻找迸发的拐点，期待拐点一旦到来，danskin就能翩然起舞。

别着急，这也是李宁本人对danskin说的最多的一句话。