导致sears死亡的三个关键因素之首为没有创新-pg电子游戏

【行业新闻】

拥有125年历史的百年老店sear终于在本周在纽约提交了破产维护法案，有一家申请破产的实体零售店。这家成立于1888年的实体零售连锁店，曾经一度是美国的零售之王，也是当时全美雇员数量最大的企业。二战之后崛起的sear经历了美国婴儿潮后，逐渐在90年代将全美零售之王的宝座让给了沃尔玛。之后sear一错再错，特别是著名对冲基金经理eddielampert出任公司ceo后，反而加速了sear灭亡。从一个sear中层员工casper分享，和大家探讨到底是什么，导致了百年老店sear轰然倒地。

导致sear死亡的三个关键因素

企业的价值不是短期的盈利数据，而是为长期的未来投入。sear那个来自华尔街的ceo却不断在为短期金融价值投入，从而让公司失去了未来。

恐龙是怎么死的时代变化时大船掉头难。大企业病决定了激进企业的基因难改。速度比你体量更重要。

国军是怎么死的所有大帝国大组织的解体，都是从内部矛盾开始的最终杀死你不是外部对手，而是自己。

sear案例，很适用于各种转型困难的大公司，适用于那些停滞创新而将资金投入资本市场去赚钱的实业公司，引以为戒。

过于短视，忽视了未来：

成立于1888年的sear一度是全美最大的零售商，商场里面几乎什么都有，从房屋装修的工具产品，石家庄ykk拉各类电器。整个19802000年的二十年正好受益于美国婴儿潮崛起，经济也不时向消费转型。各种大型连锁店崛起，而此时的sear已经有了超越100年的历史。然而到90年代后期，sear逐步被廉价超市沃尔玛赶超，1999年建材连锁商家得宝(homedepot又取代了sear道琼斯成分股中的地位。那几年随同着另一家零售连锁商woolworth倒闭，市场已经开始担忧sear前景了

然而之后的sear对冲基金经理eddielampert撮合下，合并了此前被沃尔玛打得要破产的kmarteddie想法更多从金融层面动身，认为这些连锁零售商持有巨大的土地价值没有被挖掘出来。之后，eddie直接接手sear成为公司的ceo也开始了sear噩梦!

eddielampert著名对冲基金esl开创人，之前在高盛就职。用金融的眼光来看待sear价值。看公司的时候总是会想估值安全边际，如果一个企业今天被清算了能值多少钱。事实上经营一个公司并不是这种数字游戏做法。这也是eddielampert犯下的错误。

将公司的大量现金投入到最容易获得投资回报率(roi地方，比如大量购入地产，开新店。将sear价值变成了一个房地产公司，认为公司持有大量廉价的土地。可以通过房地产买卖来赚钱。而此时却忽视了对于公司未来的投资：产品、技术、组织架构各方面的革新。

sear本有机会吞并当时最大的竞争对手homedepot从而在家装建材方面进行垄断，但是eddielampert却更看好投入房地产，错失了扭转sear巨大机遇。从商业行为来看，这位华尔街传奇对冲基金经理，更关注量的增长，而非零售业最重要那些“质”上。比方，竞争对手们亚马逊和沃尔玛，都在进行业务自身的升级—更好的产品和更多的产品线，大连ykk拉链极致的用户体验和品牌的打磨，技术的更新换代，产业链的整合，大数据平台的建立等等。

这种不同方向的两条路，导致了sear变得十分笨重。一个“拥有很多地产的激进百货公司”亚马逊带来的电商是越做越轻，用户体验更好，经营杠杆率更高。而sear却变得越来越重，导致之后的转型根本无法扭转。

关于亚马逊的研究中发现，公司今天的增长其实来自很早几年前的投入。伟大的管理层往往具有非常前瞻的眼光和战略。这里面有一个关键点，就是这些公司的管理层往往随同着公司一起生长，对于行业的认知在进化。而sear管理层来自华尔街，eddielampert想法更多通过所谓的价值投资”模式把公司价值挖掘进去，对于行业未来发展的方向没有清晰的认知。

渐渐的后起之秀们当初的投入都逐渐开始回报了开始侵蚀sear市场份额，当公司开始走下坡路并呈现出亏损时，sear已经如同一头体型巨大但行动缓慢的恐龙，难以快速掉头，此时的sear已经呈现了几个问题：

产品跟不上时代，存货中有大量的过时产品。公司门店至今还在卖插卡带的录音机。而公司为了盈利又不愿做大量清仓处理，从每一条产品线到price部门，都被指示要从这些产品上挤出更高的利润来。而随着电商的兴起，实体零售的利润空间越来越少，管理层在提价丢客户，降价丢利润”之间来回摇摆，存货却越积越多。这些存货也成为了公司之后转型的绊脚石。

品牌老化，客户体验级差。用户年龄结构对于一个百货公司来说尤其重要。除了爷爷辈还认识sear和kmart年轻一代已经对它一无所知。ceo严重缩减保守market比如广告，导购传单等)费用，希望用新的digit手段(比如线上链接，会员短信推送)做品牌推广，但是之前却没有技术积累从而困难重重。最终的结果是年轻一代人对于sear根本没有认知，公司的流量没有扩散，而是存量的用户中。这些存量用户的年龄越来越大，最终结果就是sear用户年龄结构的严重老化。

技术落后，数据不共享，系统过时，许多操作流程依然沿用20年前的方式，sear和kmart合并后，数据和系统整合方面进度缓慢。不管是process还是technolog都是临时投资，管理层在看不到短期回报时，不时缩减预算，并更愿意把资源花到可以快速提高利润的项目中去。

看到最终sear进入了一种恶性循环：存货多，产品差，品牌烂，客流减少，数据变差，技术落伍反应能力慢，从而更难以精准地定客户定价定产品去优化策略。

罗马不是一天建成的终于当eddielampert看到亚马逊的用户数据化，看到costco严选模式和低sku看到新零售的线上和线下打通。理所应当的认为，sear也能够完成瘦身和转型。然而，提出的战略在公司内部根本实现不了亚马逊和coscto都不是一天建成的数据和用户体验的融合，需要很长时间去建立运营模式。其竞争对手今天获得的果实来自临时投入。此时sear就好比：发现他人都开飞机了于是想直接造火箭，却发现自己还身处石器时代手里握着锤子。

可笑的最近公司新开了一家新零售的实体店，放进了瘦身后最精简的产品线以及最好的产品，会员在里面可以对全产品线上线下无缝切换体验，可以说公司已经试图打造全新的品牌，全新的体验，让人看到未来的样子，只可惜，迟到十年。

国军是怎么死的

历史上看，一个军队的战败一定不是军备数量。当年的国军无论是装备还是人数都远超共军，但依然防止不了战败的结果。对于一家公司来说，资金并不是其最需要的因素，核心还是正确的战略和优秀的人才。然而，要坚持战略和人才上的竞争力，又何谈容易。sear临时以来一直通过各种方式注入资金，却忽视了战略方针和优秀人才。

sear四年，最高管理层那些领导几乎一年一换，从而导致任何项目都无法临时继续，目标战略没有继续性。任何一个项目如果三个月内不能出成绩，就会立马被叫停，因此大家都更愿意推出短期能见效的方案，而不是对各方面做临时投入和打磨。项目来回更换和领导新旧交替，最终都是资源无意义的消耗。

sear一个超级大公司，组织结构根深蒂固，不可救药。sears kmart各有十多个业务线，每一个业务线沿用着上个世纪的零售业模式。管理层懂产品和渠道却知识落伍，但是牢牢支配自己的业绩考核。ceo致力于打造基于数据的未来的零售业，但是激进部门在几乎每一个项目上都会和中央支持部门比如市场，库存，定价，分析和技术等产生极大的利益纷争，部门合作效率极其低下。公司中层干部每天会议时间占据90%以上。沟通不顺，执行级差。最终每个部门各自为战。同样的分析工具，每一个部门都会自己造，并且会引用完全不同的数据库，造成极大的资源浪费。

而从博弈论角度来说，各个部门对自己的最优策略，加在一起在公司层面反而会发生大量矛盾。好比几架马车同时朝不同的方向奔跑，越努力反而越无法前进。而大公司其他通病：人事关系复杂，责任不明确，互踢皮球，欺上瞒下等，sear几乎可以说是一本百科全书。此时的sear战略完成错误的情况下，还想着用人海战术灭掉竞争对手，结局只能兵败如山倒。

ceoeddielampert从2016年开始引入第三方咨询公司开始着力于组织架构的重组，但是阻力重重，每一次部门的合并和重组都会引起利益纷争。重组导致大规模人员流失，激励机制的改变，以及业务和项目不停中断。没有了人才的公司如同没有了血液的躯体，最终成为行尸走肉。

这个价值千亿美元的教训

可以说百年老店sear轰然倒塌，有天不时、地不利、人和睦三大因素。从天时来看，时代的背景就是移动互联网崛起后，电商对于激进零售企业蚕食。过去10年，亚马逊市值迅速扩张，成为了股价表示最佳的公司。而亚马逊崛起的面前，大量激进零售企业的市值缩水。包括sear梅西百货、tjmaxtarget百思买等等。从地利看，公司核心高管eddielampert用了一种“价值投资”思维模式到企业经营。看重的不是企业未来的战略方向和增长投入，而是如何从土地价值的重估中挖掘，这也加速了sear破产。最后从人和看，和kmart合并后，公司的大公司病越来越严重，各个部门之间存在严重的内斗，大家都是维护自己利益角度动身，也直接导致了公司问题越来越严重。

如同经营一个足球俱乐部，并非玩“足球经理”那么简单，经营一家企业，也绝不是玩游戏。sear之死和对冲基金eddielampert做法分不开关系。后者一直以来的做法，就是将公司的房地产投资加出售，不时变卖资产，再不断融资。这个基于roi角度动身的资本游戏，直接导致了sear死亡。最终，没有将钱用来真正改变一个企业!

另一个值得深思的教训，就是改变一个企业的基因是极其困难的一家企业中，激进业务往往是收入部门，企业的地位中处于比较强势的位置。要切掉收入部门，向新业务转型肯定遇到重重阻力。老的血液，都是既得利益者，从人性角度看，肯定会从守住自己利益的角度动身。最终的结果必定是以公司利益临时损耗为代价。

今天经济面临转型的时候，那些口口声声说要革自己命的企业，将会发现这是一个多么困难的行动。或许，不时的轮回淘汰，坚持经济活力的肯定路径。