零售业的亏损困局如何破解-pg电子游戏

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一波又一波的冲击下，一些零售商尽显疲态，渐渐露出了疲于奔命的晚景，经营的重点转成扭转亏损。亏损像是一个沉重的包袱，如果甩不掉，不能前进，更不能奔跑。

亏损可分为两种，一种是良性的亏损，如零售商进行设施建设、投资店铺、调整经营战略等，大笔的花销让账面暂时出现亏损，但后期稳健的增长终会弥补缺口。像诚品书店曾经亏损了15年，最后凭着独特的经营魅力赢得了读者，为其带来了利润。

另一种是恶性亏损。这种亏损看似是从天而降，其实早就如蚁蛀堤。恶性亏损是经营能力下降、入不敷出造成的这种亏损像只身攀援在一条绳索上，双手无力，止不住地下滑。恶性亏损对零售商的损伤也是致命的本文着重探讨恶性亏损的前车之鉴与亡羊补牢，以期引起警惕。

一、亏损前的迹象

亏损不是像断裂的钢板一样，一下子就崩裂了一个企业、一家门店但凡呈现了亏损，之前就会露出诸多马脚，只不过这些马脚当时未在意，过后看都是警言醒语”具体表示为：

人

员工的晋升空间骤然缩小，没有人知道努力的方向是什么，全都浑浑噩噩，茫然不定。茫然之下，肯定会心不在焉。当员工不再为了职业目标而努力，也不再为了职业上升空间而倾尽全力时，就易表示得散漫、不积极，失去“精气神”人人都人浮于事。

员工发现，好不容易有的晋升机会也不是以业绩论成败，没有明确的规则和通道，工作业绩与晋升不划等号，晋升成了一小局部人独享的福利。因此，好好工作的人少了想方法走偏门的多了

许多人变成了汇报高手，都在琢磨如何把工作汇报好，而不是想尽方法把工作做好。公司的业绩是说”进去的不是干出来的零售商内部弥漫着务虚浮躁之风，徒增许多太极高手，都在想尽方法把工作推出去。人为因素让沟通的利息和完成工作的利息大增。

无实干何以能兴“邦”

零售商对合格、能干、有进取心的员工失去了吸引力，一些表现好、有进取心的员工相继就职。优秀员工的离开，对留下的人其实是一种暗示：这里努力工作没有什么用。剩下的人慢慢对企业不再抱希望。

员工显露进去的这些迹象，高层很难捕捉到这些不易发觉到迹象，高层那里被包装成可口的糖果”变得香甜。

商品

人的表示具有隐藏性，商品却无处可藏，商品看似缄默不会表达，但其实最备“表达力”商品能真实地反映零售商的管理状况，真实地展示了管理目标是否达成。

商品活力渐失，新品更新变慢，消费者不能在卖场里找到新品牌、新商品。实体零售商虽然不能像线上那样，用海量的长尾商品吸引消费者，但也不能把商品拘泥在一处水洼里，一成不变。

零售商不遵守市场规律，不对商品有敬畏之心，以个人意志主导控制商品引进，商品管理混乱失控。一成不变的商品让卖场变得没有活力和吸引力。

价格管理偏离正常轨道。价格居高不下，失去竞争力。价格高，要么是没有严格履行价格管理制度，要么是盲目追求高利润，用高价格换取了高利润，牺牲了低价形象，这种简单粗暴的方式最终让消费者厌弃。

商品缺货。缺货的原因有很多，有管理问题：订货不及时、不合理，也有资金问题：付款不及时等。当一位消费者在卖场里总找不到中意的商品，会渐渐失去光顾的意愿。顾客流失后，花费数倍的力气也不一定能让其返回。

库存失衡。订货不合理，将造成两种恶劣的影响，一是滞销品缺货，另一个是积压大量滞销商品。滞销商品占压仓库、资金，零售商将背上沉重的包袱。库存之痛，许多品牌商和零售商都经历过，开始未引起足够重视，一意孤行，最终酿成大错。

商品的问题将导致客流下降，客流下降影响零售商的业绩，业绩下滑，最终会亏损，这像一套多米诺骨牌。这种连锁反应是一点点侵蚀和漫延的起初并不那么惊心动魄，当发展到如洪水猛兽时，就要危险很多。

管理

管理的问题是由上而下显现出来。当年无印良品遭遇业绩下滑时，时任社长松井忠三到任后发现，门店的势气要比总部高一些，总部离管理层最近，最先嗅到变化，自然影响最大。

管理是一支指挥棒，管理层的大跃进，肯定让门店尽吹浮夸之风。门店变得急功近利，患上利润近视症，任何决策都以利润为中心，损失利润的工作不做，降低毛利的工作不做，不能提升利润的工作也不做。全员都拿着放大镜紧盯利润。

零售商利润的增长应来自销售，这是耐久经营的保证。如果拔苗助长，高利润决策的面前，一定以牺牲价格形象、延缓投入、盲目销售高利润商品为代价，这种方式最终损害消费者利益。

顺境呆得久了就容易变得自大、傲视天下，不怀谨慎之心。不管人还是企业，顺境时间一长，就飘飘然。 飘飘然的时候，武断的决策会把企业带入沟壑。顺境时不居安思危，不反思，不定位当前业务、不找准发展目标，仅盲目乐观，势必会出现问题。

有些零售商还因为暂时的胜利，藐视商业知识与管理本质，甚至与其背道而行，把个人意志凌驾于商业规律之上。短期内看不出问题，暂时也不露不出马脚，时间一长，各种弊端就显现出来。

管理的失衡让零售商像脱缰的野马，看似狂奔不止，其实早就偏离了路线。

二、为什么会亏损

亏损一旦有了苗头，如果不加以遏制，星星之火必然燎原。

出现亏损时，一些零售商可能会“复盘”查找亏损的原因，看看到底哪些问题把企业推向了亏损的深渊，归结起来，大约有：

零售商的价值观出现偏差。如果零售商一味追求短期利润，一味重视利润，管理职能和责任肯定向利益靠拢。全公司上下都以赢取利润为荣，以减少利润为耻，当大家都削减了脑袋想方法赢取利润时，这其实让零售商用未来生存权换取了当前的繁荣与发展。

价值观是零售商的导航，导航出现失误，根本无法走向正确的航向。

战略决策出现失误。一些零售商把已制定的临时战略目标放置一边，以逐利为目的追求短期效果，牺牲临时的发展。许多零售商的当前亏损，其实是为前期的疯狂逐利买单。

零售商要做昙花，还是当长青树，取决于战略目标的制定和战略要求。当短期利益与临时发展有冲突时，选择短期利益，还是为了久远的发展放弃短期利益，每家零售商的选择不一样。选择短期利益的零售商像短跑选手一样，虽然有瞬间的迸发力，却没有耐力与持久的体力，无法在马拉松式的竞争中取得优势地位。顾短期而失长期，战略决策的顾此失彼，让零售商出现亏损的概率要大得多。

损伤了消费者利益。不管价值观出差偏差，还是出现决策失误，大都以损伤消费者利益为代价。价格没有竞争力，给消费者提供的服务能省则省…不友好、不亲近的卖场，消费者的光顾意意也要低得多。

消费者是一个沉默的群体，不会抗争，也不主动提意见，这让零售商觉得似乎可以肆意妄为。但消费者最终会用行动表示，用选择不再光顾表达满意。每位消费者的面前还隐藏着多位消费者，流失了一位消费者，相当于流失了一个消费群。

减少投入，只看收入，一味追求高利润。为了节省不必要的开支，零售商降低促销频率，减少与消费者互动，不进行必要的投资支出。促销减少，丧失的卖场活力；不与消费者互动，降低的消费者光顾热情；不更新设备和重装卖场，失去的颜值竞争力。投入减少，能暂时让利润再攀高峰，却让明天的发展变得迟缓。

对全部投入收紧，显然粗暴且急燥。一个不持续投入的卖场，最终会因老化、没有吸引力而变得面目可憎。

人才流失。一些能干、愿意干事的员工相继离开，这些人的离开虽然是个人行为，其实是对公司管理满意的一种发泄。马云曾说过，员工职辞理由很多，主要是两条，一是钱没给到位，二是心委屈了

流失的员工大多去了同行业，这相当于为竞争伙伴培养和输送了人才。许多已经在亏损的零售商还不能意识到这一点，人员大量离职后不进行反思、不建立合理的用人制度，员工越走越多。

人是零售商最宝贵的财富，人也是财富的发明者，没有人就没有财富。

未建立科学的利息管控体系。利息管理是零售管理的重中之中，但利息管理不能粗暴地理解为降费用。利息管理的任务之一把库存控制到合理范围。当管理混乱、责任不清时，最容易出现库存危机，这能把零售商拖入泥潭。

利息管控是一项不间断的工作，贯穿于管理的始终，当等到发现问题时再去行动，终归是亡羊补牢。出现利息问题的企业，大多是日常没有建立合理有序、平安有保障的利息管理系统。

三、亏损之后怎么办

遏制亏损、减亏为盈这是所有正处于亏损边缘或已经亏损企业的良好愿望。然而愿望是一回事，事实又是另一回事。当只想通过揠苗助长的方式生长，最归还会再次陷入亏损的泥潭。亏损的零售商应有临时、良好的有竞争力的发展规划。

首先，要调整发展方式，把规模发展转向质量发展。前些年，市场需求不时增加，许多零售商利用市场的红利进行了规模发展，占有市场取得了不错的经济效益。如今，竞争加剧，消费的蛋糕被一再被分食，消费者的购物习惯有了天翻地覆的变化，如果再想以规模取胜，很难取得优势发展空间，只有保证发展质量的前提下兼顾规模才是根本。忽略质量的规模发展，只会徒增成本。现阶段，提升门店质量是取得可继续健康发展的基础。

重拾对商业规律、基本商业规则的敬畏之心。当零售商在顺境、意气风发时，极易膨胀、藐视零售的规则与规律，以为凭己之力完全可以颠覆规则与规律。

对零售商而言，商品是灵魂，怀着敬畏之心选择和售卖商品，才干让消费者认可。服务是利器，让消费者尽量体验到完美的服务才是根本。当一家零售商自傲到无视这些规则的时候，相当于把自己的生存空间挤压到最小。商品与服务是无法撼动的根基。胡乱引进商品、更换商品，商品没有吸引力、卖不出去，如果零售商没有了商品做支撑，就失去了生意的基本点。

修建护城河。一个没有护城河的零售商，冲击之下很容易溃不成军。对零售商说，护城河是恰到好处的商品，温暖适宜的服务，感同身受的体验，也是功能齐全的设备与项目。护城河相当于让零售商多了一道维护墙，也多了一个防御外来竞争的盾牌。护城河修建得越高，受到外来冲击就会越小。

建立以消费者为中心的决策理念。消费者应是零售商决策的中心，任何个人都不应凌驾于消费者之上、以个人意志决定消费者意志，许多亏损的零售商在决策时基本上不考虑消费者的需求与感受。喧嚣过后，寂静下来，如果想真正走出亏损的阴影，还是要回归到消费者身上，消费者才是业绩的缔造者。所有的管理、经营决策、商品选择、服务都应围绕消费者，抛弃“小我回归到大我做得好的零售商，一个共同点就是对消费者的重视。零售商要建立以消费者为中心的思维方式，制定细则，把对消费者的重视落实到每一步、每一处。

以消费者为中心切忌哗众取宠、只感口号，没有实施细则与步骤，如果是那样，仍无法逃离亏损的泥潭。

对员工的培养与关注。员工有的时候像水，零售商提供什么样的杯形，就变成什么样的形状。就算同一名员工，不同企业表示也不尽相同，员工会自觉或不自觉地找到企业的杯形，适应那只杯子。

建立任人唯贤的用人制度。用人制度对员工的影响远超管理者的想像。一个正向的用人体系里，员工也会通过正向的努力获得职位的晋升、职级的提高，这肯定会促进零售商的发展；反之，零售商内部形成风气，员工不专心工作、走捷径获得各种晋升，影响的员工的整体士气。零售商提供了什么，员工就会回报什么。

机构的精简。扁平化的管理体系让沟通更顺畅，防止人为干扰。撤掉不必要的机构，不以人设岗。简化机构，不能采用一刀切的方式，而是科学的有依据的简化。

创建优势品类与业态。每家零售商要建立优势业态与品类，拥有一门独家绝技，这是零售商防御竞争的堡垒。

提升经营效率。从采购到销售，整个链条都要建立高效率的运营机制。如采购效率的提升，要从供应的源头找商品，取消对代理商的依赖，未来谁对代理商的依赖越高，谁的竞争力就会越低，谁能掌控到商品源头，谁就最有话语权。

保证现金流。拥有正向丰沛的流动资金，对零售商来说是至关重要的储藏，只要拥有现金流，一切都可以从长计议，就有扭转的机会。许多企业的轰然倒塌，都是因为资金链断裂，入不敷出后，无法再继续经营。

亏损并不是魔咒，事实证明，许多企业都能胜利地越过亏损的高墙，脱离危险。说到底，还是遇事不慌、不激进，脚踏实地从基本业务、根本经营入手，以消费者为中心建立起优势的经营，这才是上上策。